Ledere skal navigere i nye AI-regler, skærpede arbejdsmiljøbøder og forenklinger i udbudsloven for at sikre effektiv drift og compliance i 2026.
Nye regler og politiske udspil i februar 2026 flytter management fra "best practice" til bestyrelsespligt. AI-compliance, arbejdsmiljørisiko og indkøbsstyring bliver nu områder, hvor manglende ledelsesgreb hurtigt kan blive dyrt – og synligt.
Ledelsesagendaen i 2026 tegner sig med tre parallelle spor, der gensidigt forstærker hinanden: teknologisk compliance, medarbejdernes velfærd og organisatorisk effektivitet. Den fællesnævner, der går igen i de seneste opdateringer fra 17.–24. februar 2026, er krav om dokumentation, governance og risikostyring – i praksis på ledelsesniveau og ofte med bestyrelsen som sidste stop.
| Ledelsessøjle | Hvad flytter sig | Typisk ledelsesfejl | Hvad der nu forventes |
|---|---|---|---|
| Teknologisk compliance | Tilsyn, kontrolbeføjelser og sanktionsspor | AI bruges som "IT-projekt" uden juridisk ejer | Klar rollefordeling, kontrolspor og registrering |
| Medarbejdernes velfærd | Mere håndfast praksis og hurtigere sanktioner | Ergonomi reduceres til trivselstiltag | Systematik, målinger og forebyggelse som drift |
| Organisatorisk optimering | Regelforenkling med skærpede social- og proceskrav | Indkøb ses som indkøbsafdelingens problem | Styringsmodel, klausuler og markedskontakt |
Teknologisk compliance og AI som ledelsesdisciplin
Lovforslaget om supplerende bestemmelser til EU’s AI-forordning lægger op til en dansk håndhævelsesmodel, hvor Digitaliseringsstyrelsen får rollen som centralt kontaktpunkt, og hvor markedsovervågningsmyndigheder kan kræve oplysninger, gennemføre kontrol – og i praksis presse virksomheder og myndigheder til at kunne dokumentere deres AI-styring fra ende til anden. Særligt ledelsesmæssigt vigtigt er kombinationen af vidtgående tilsynsbeføjelser (herunder adgang til erhvervslokaler uden retskendelse i tilsynsøjemed), mulighed for "mystery shopping" af AI-systemer og et sanktionsspor, der også åbner for administrative bødeforelæg i udvalgte sager. Det betyder, at "AI-politik" ikke længere er nok – ledelsen skal kunne pege på konkret kontrol, ansvar og reaktionsplaner, især hvis AI indgår i kritiske processer, HR, kundevendte beslutninger eller sikkerhedskomponenter.
PETs advarsel gør videnssikkerhed til en del af governance
PET’s nye udmelding om spionage mod innovationsmiljøer rammer direkte ned i ledelsesrummet, fordi truslen typisk materialiserer sig via helt almindelige managementbeslutninger: samarbejdsaftaler, investeringer, adgangsrettigheder, outsourcing, gæsteforskere, cloud-opsætning og "open innovation". Kampagnen "Sikker Innovation" understreger, at især startups og spinouts kan blive mål for uønsket vidensoverførsel, og at dual-use-teknologier (civile teknologier med potentiel militær anvendelse) kræver skærpet opmærksomhed. For ledelsen betyder det, at compliance ikke kun er jura og IT – det bliver også partner due diligence, IP-beskyttelse og beslutningsprotokollering, så man kan dokumentere, hvorfor en given adgang, investor eller samarbejdspartner blev accepteret.
Medarbejdernes velfærd som økonomisk og juridisk styringsparameter
Arbejdsmiljø og medarbejdernes velfærd bliver i stigende grad et centralt styringsparameter for ledelsen. Nye regler og vejledninger skærper kravene til dokumentation og øger den økonomiske risiko for virksomheder ved manglende compliance i hverdagen.
Administrativt bødeforelæg flytter tempo og risiko
Den nye bekendtgørelse om administrativt bødeforelæg ved overtrædelser af arbejdsmiljølovgivningen skubber sanktionssystemet i en mere "driftsnær" retning: Arbejdstilsynet kan i klare og ukomplicerede sager afgøre forholdet uden retssag ved bødeforelæg, og sporet gælder både juridiske personer og enkeltpersoner. Ledelsesmæssigt er konsekvensen, at klassiske højrisko-områder – fx tekniske hjælpemidler, arbejde i højden, nedstyrtningsfare, sammenstyrtning/sammenskridning, farlige stoffer samt børn og unge – i praksis kan udløse en hurtig sanktion, hvis virksomheden ikke kan dokumentere forebyggelse og instruktion. Det øger værdien af forhåndskontroller, tjeklister, instruktion og dokumentationsdisciplin i de dele af organisationen, hvor "kendte regler" ofte brydes i praksis under tidspres.
Ny ergonomisk vejledning gør belastning til noget, der kan måles og styres
AT-vejledningen om ergonomisk arbejdsmiljø tydeliggør Arbejdstilsynets fortolkning og administrative praksis på ergonomiområdet, herunder hvordan man vurderer manuel håndtering, arbejdsstillinger og ensidigt belastende arbejde. For management er pointen ikke kun arbejdsmiljøfaglig – den er organisatorisk: vejledningen konkretiserer, hvilke parametre der typisk vægtes (bl.a. rækkeafstand og byrdevægt ved løft, frekvens og varighed, forværrende faktorer, samt særlige forhold ved personhåndtering). Dermed bliver ergonomi et område, hvor ledelsen kan – og forventes at – arbejde mere systematisk med planlægning, jobdesign, bemanding, hjælpemidler, oplæring og opfølgning, fordi praksis rammesætter, hvornår en belastning normalt vurderes sundhedsskadelig.
Organisatorisk optimering gennem indkøb og projekter
Optimering af organisationens indkøb og projekter understøttes nu af nye udbudsregler og forstærkede krav til totaløkonomi. Det kræver en mere strategisk tilgang til gennemsigtighed og kontraktstyring fra ledelsens side.
Udbudsreglerne forenkles men styringskravene ændrer karakter
Lovforslaget om ændring af udbudsloven lægger op til en markant omlægning, hvor tilbudsloven foreslås ophævet og indkøb af bygge- og anlægsarbejder under tærskelværdier samles i udbudsloven med færre proceskrav, men tydeligere forventninger til gennemsigtighed og markedsmæssighed – bl.a. via annoncering eller indhentning af flere tilbud ved større under-tærskel kontrakter. Samtidig udvides krav om løn- og arbejdsvilkår i visse bygge- og anlægskontrakter, hvilket gør kontraktstyring til et ledelsesansvar: det er ikke nok at "skrive en klausul ind" – organisationen skal også kunne følge op på leverandørkæden. Endelig foreslås reglen om automatisk udelukkelse af tilbudsgivere fra skattelylande ophævet, hvilket flytter fokus fra automatik til konkret risikovurdering og saglig begrundelse i den enkelte proces.
Totaløkonomi og OPP bliver et krav til beslutningsgrundlaget
Den opdaterede vejledning til reglerne om kvalitet, OPP og totaløkonomi i offentligt byggeri skærper fokus på bygherrens ansvar for at sætte kvaliteten og dokumentere beslutningsgrundlaget – især når OPP overvejes. Vejledningen uddyber egnethedsvurderingen og beskriver parametre, der i praksis tvinger ledelsen til at træffe eksplicitte valg om finansiering, tidsperspektiv, drift, ressourcer, fleksibilitet og sikkerhedshensyn. Det er klassisk management, men nu i en ramme hvor fravalg af totaløkonomiske overvejelser kan blive svært at forsvare: drift, vedligehold og risikofordeling bliver en del af projektets "juridiske rygmarv" gennem dokumentation og kontraktmodel.
EU’s forenklingsstrategi sætter en ny retning for compliancebudgetter
Europa-Kommissionens udmelding om en forenklingsstrategi rammer ledelser i både private og offentlige organisationer på en paradoksal måde: På den ene side er budskabet "mindre bureaukrati"; på den anden side betyder strategien, at organisationer må indstille sig på omnibuspakker, stress-tests af EU-regler og nye konkurrenceevnetjek, som kan ændre rapporterings- og dokumentationskrav løbende. For management betyder det, at compliancefunktionen ikke kun skal være kontrollerende, men også forandringsparat: processer, datagrundlag og leverandørstyring skal kunne tilpasses hurtigt, når EU forenkler, samler eller flytter krav – uden at organisationen mister sporbarhed og intern kontrol.
Stærkere krav til ledelse og gennemsigtighed i udvalgte sektorer
I udvalgte sektorer, herunder den finansielle sektor og erhvervsdrivende fonde, introduceres nu skærpede krav til ledelsens governance og gennemsigtighed i beslutningsprocesserne.
Fondsmæglerselskaber får nye governance-krav med fokus på koncentrationsrisiko
Finanstilsynets høring om nyudstedelse af bekendtgørelse om ledelse og styring af fondsmæglerselskaber m.fl. lægger vægt på bestyrelsens strategiske ansvar og direktionens driftsansvar – men med et særligt nyt compliance-anker: koncentrationsrisici knyttet til eksponeringer mod centrale modparter. Krav om planer og kvantificerbare mål for overvågning er et klassisk eksempel på, at ledelse i finans ikke længere kan nøjes med policy-tekster; den skal kunne vise mål, grænser, rapportering og eskalation. Samtidig foreslås visse holdingkonstruktioner skrevet ud for at undgå overimplementering, hvilket illustrerer den bredere tendens i 2026: mere proportionalitet, men skarpere krav dér, hvor risikoen vurderes høj.
Erhvervsdrivende fonde får lettere administration men skærpet transparens
Omnibuslovforslaget på Erhvervsministeriets område lægger op til byrdelettelser for erhvervsdrivende fonde ved at fjerne udvalgte formkrav og samle kompetence, men samtidig strammes der op på gennemsigtighed: begrebet "interesseforbundne parter" udvides og præciseres, og transaktioner skal i højere grad fremgå af årsrapporten for at synliggøre potentielle interessekonflikter. For ledelse og bestyrelser i fondssektoren betyder det et skift fra "papirkrav" til ansvarsbaseret governance: mere metodefrihed – men også færre undskyldninger, hvis kapitalberedskab, habilitet eller beslutningsgrundlag viser sig svagt.
Skærpet styring i velfærdsleverancer og tilsyn
Høringen om ændringer af lov om socialtilsyn m.fl. lægger op til en model, hvor kvalitets- og kontrolhensyn strammes gennem bl.a. afskaffelse af ikke-godkendte tilbud som løsning, udvidede vandelskrav og en bredere personkreds for karantæne, herunder ejere og bestyrelsesmedlemmer. Ledelsesmæssigt er det et signal om, at compliance i velfærdssektoren ikke kan isoleres til driftsledelse: ejerkreds, bestyrelse, leverandører og nøglepersoner bliver en del af tilsynslogikken. Det vil øge behovet for leverandørstyring, dokumenteret kvalitet, governance omkring nøglepersoner og hurtig reaktion ved svigt, fordi sanktioner og udelukkelse i højere grad knyttes til personkredse og strukturer – ikke kun til "tilbuddet" som enhed.
Praktisk ledelsesværktøj til 2026
Tommelfingerregel
Hvis et område nu kan udløse hurtigere sanktion, bredere tilsyn eller større transparenskrav, bør det ejes af en navngiven leder med mandat, budget og rapporteringslinje til direktion eller bestyrelse.
En robust management-opsætning kan med fordel bygges som en kort "compliance-kæde", der kan revideres kvartalsvist:
- Risikoregister med ejerskab
Én risiko, én ejer, én kontrol, én rapport. - Dokumentationsminimum
Hvad skal kunne fremvises samme dag som et tilsyn står i døren. - Leverandør- og partnerspor
Standard for due diligence, kontraktkrav, audit-ret og exit. - Træning og adfærd
Ikke e-learning som "bevis", men instruktion tæt på driftens risikopunkter. - Bestyrelsespakke på 2 sider
Status, afvigelser, hændelser, næste beslutning – uden at drukne i bilag.
Det afgørende er, at ledelsen ikke forsøger at løse 2026 med flere politikker, men med styring, hvor ansvar, kontrol og gennemsigtighed kan forklares enkelt – også når tempoet i regulering og tilsyn stiger.
